松下[日本著名電子產品製造商]

松下[日本著名電子產品製造商]

松下公司是一個跨國性公司,在全世界設有230多家公司,員工總數超過290,493人。其中在中國有54,000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元,為世界製造業500強的第26位。Panasonic中文“松下”(早期叫National,1986年開始逐步更改為Panasonic,2008年10月1日起全部統一為Panasonic)由日本松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業,發展品牌產品涉及家電、數碼視聽電子、辦公產品、航空等諸多領域而享譽全球;該企業品牌躍入《世界品牌500強》排行榜。松下於2012年10月31日宣布2012財年(2012年4月~2013年3月)的合併最終損益(按照美國會計標準)預期從盈利500億日元下調為虧損7650億日元。

基本信息

概述

松下logo松下logo

松下(早期叫National,1986年開始逐步更改為Panasonic,2008.10.1日起全部統一為Panasonic)由日本松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業;

發展品牌產品涉及家電、數碼視聽電子、辦公產品、航空等諸多領域而享譽全球;更有松下行銷文化的積澱,使得該企業品牌躍入《世界品牌500強》排行榜。

品牌簡介

松下幸之助松下幸之助
80時代,免稅商場才能購買到的National黑白電視,另外Technics即為松下針對高保真HiFi器材、以及專業性質產品的商標,松下在航空領域也有專門的商標。

松下產品主攻數碼視聽、小家電、辦公產品、日用家電市場、特殊領域的專業設備。

現松下有70多個產品,小如電動牙刷、剃鬚刀,大到廣播電視設備,以Panasonicideasforlife為口號,如等離子電視、液晶電視、數字背投、平面電視、數碼攝像機、數位相機、DVD刻錄機、台式DVD、便攜DVD、迷你音響、錄像機等等。

松下引以為傲的還有其專利數量和強大的自我開發能力,其家電產品的自有元件利用率高達80-90%以上

其未在大陸投放的筆記本ThoughtBook以及VIREA電視手機在日本聲譽再外。

手機是首個日本手機廠商銷量過1億台的廠商,目前P905i,P906i手機紅遍了日本本土,2009年投放中國市場。

公司簡介

(圖)松下松下

松下電工(中國)有限公司經銷的產品涉及家用電器照明燈具、信息裝置、住宅設備、電子材料、控制裝置等領域。並建立了以北京、上海、廣州、瀋陽、大連、成都深圳七大地區為中心的行銷網路。今後將加大力度引進新技術、開發新產品、開拓新市場,實現硬體、軟體與服務的一體化,提供更具魅力的整體方案。

松下電工株式會社(Panasonic電工)的歷史可追溯到1918年松下幸之助先生所創建的公司。Panasonic電工的前身是繼承原公司的配線器具事業後,於1935年組建的上市公司。本公司與“松下電器株式會社(Panasonic)”都起源於同一個母公司。Panasonic電工主要由下列6個企業部門所組成:照明產品、信息裝置和配線產品、家用電器、建築產品、電子和塑性材料及自動控制產品。產品用於家居、建築、商業與公共設施、工廠通訊支持、工業/日常生活/公務活動等領域。自2004年4月以來,Panasonic電工與Panasonic作為具有強大活力的Panasonic集團的一分子,不斷展開協作業務。Panasonic電工集中經營資源,強化日常家居與生活環境設計開發實力,而Panasonic的業務範圍涵蓋廣泛,包括從設計到成品與系統體制等。Panasonic電工與Panasonic作為Panasonic集團下通力協作的兩大主體,旨在創建無處不在的網路社會,提供“舒適的生活環境”的整體解決方案,以領航全球市場。Panasonic電工正在強化全球運營體制,旨在通過其無與倫比的強大產品陣容,為全世界範圍的消費者創造舒適的生活環境。Panasonic電工現在已發展成世界著名的綜合型企業,並在世界各國開展著事業活動,其主要市場包括:日本中國、東北亞、其他亞洲國家、中東地區、美洲、以及歐洲等。時至2008年3月31日,Panasonic電工在全球範圍內的業務經營範圍包括36個國家及地區,89個公司,商務站點多達160個。來自一百多個國家的消費者倍加青昧Panasonic產品。2007財年,Panasonic電工的海外銷售額多達2,887億人民幣,占綜合淨銷售額的16.8%。截至2008年3月31日,Panasonic電工海外職員總數多達26,308名。

經營理念

(圖)松下松下--Full-2way照明控制系統

貫徹產業人之本分,謀求社會生活的改善與提高,以期為世界文化的發展做出貢獻。進步與發展若非得到各位的和睦與合作,殊難實現。各位要以至誠為旨,團結一致為公司服務。

產業報國之精神。松下電工的真正使命,如綱領所示,是通過商品的開發、製造、銷售服務,為世界各國和各地區的發展和繁榮做貢獻。松下電工要為實現與地球環境共存,豐富人們的生活而努力。

光明正大之精神。作為“社會的公器”,松下電工要通過開展高度透明的活動,才能得到社會對事業的信任與支持。松下電工要在公與私各個方面的行為中,始終保持誠實態度,貫徹公平競爭的精神。

和睦一致之精神。松下電工要集結每個人的力量,加強相互協作,才能取得更大的成果。松下電工要尊重多樣的個性,並要彼此交融,通過密切的溝通,實現眾志成城的團結合作。

奮發向上之精神。為了實現松下電工的使命,經常保持好學的態度是很重要的。松下電工要相互學習,努力磨礪自己的人格和技能。同時,無論面臨任何困難,全力以赴進行挑戰的精神也是很重要的。

禮貌謙讓之精神。松下電工要相互尊重,謙虛地反思自身,才能建立一個更加美好的人生。在日常工作和生活中,要保持謙遜禮貌的舉止、坦誠的態度和言行。

順應同化之精神。只有恰如其分的適應社會價值和時代變化,與其取得協調,松下電工的事業才能持續成長。松下電工每個人都要具備實事求是之心,經常以“顧客第一”“日日更新”的態度不斷進行改善和改革。

感謝報恩之精神。松下電工的事業是依靠社會上很多人的支持才得以成立的。要牢記“感謝、感激”之心,回報社會給與松下電工的恩惠。只有這樣的態度才會賦予松下電工無窮的喜悅和戰勝任何困難的勇氣和力量。

技術開發

(圖)松下松下電器研究開發(蘇州)有限公司外景

松下電器研究開發(蘇州)有限公司,簡稱PRDCS,成立於2002年4月3日,是由日本國松下電器產業株式會社100%投資的,是Panasonic集團在華投資的第49家企業,也是繼2001年1月在北京成立的松下電器研究開發(中國)有限公司(簡稱PRDCC)之後的專門從事Panasonic產品研究開發的第二家R&D公司。研究開發活動主要涉及家電領域,包括冷熱機器研究開發中心、照明開發中心、FS開發中心、美健開發中心、智慧財產權中心和位於上海浦東陸家嘴的上海研究所。蘇州工業園區是中國與新加坡兩國政府合作開發的工業園區,是兩國經濟合作的重點,也是中國對外合作的重點。東連上海,西接南京,南到杭州,位於美麗富饒的長江三角洲的中心地帶,周圍匯集了中國知名的眾多大學和研究所。PRDCS將充分發揮這個地域優勢,加強與大學、科研機關的共同合作和技術交流,通過研究開發來為社會做出貢獻。

公司歷史

(圖)松下後藤 喜行
松下電器(中國)有限公司
北京奧運推進室 奧運項目技術總監

Panasonic電工的沿革歷史
1918年3月松下幸之助創辦了個人經營的“松下電器器具製造所”。開始生產銷售連線插頭及配線器具。
1935年12月作為“松下電器株式會社”分社。生產、銷售配線器具、合成樹脂及電線管。松下幸之助就任社長。
1939年7月龜山武雄就任社長。
1943年8月改名為“松下航空工業株式會社”。
1945年11月改名為“松下電工株式會社”。
1947年1月丹羽正治就任社長。
1952年5月開始生產螢光燈具。
1955年3月開始生產吹風機,同年12月開始生產電剃鬚刀。
1958年05月開始生產塑膠雨水管,8月開始生產塑膠層壓板等,實現了打入建材事業。
1963年8月成立了“National住宅建材株式會社”。
1965年6月開始實施營業部制。
1977年2月神前善一就任社長。
1981~1983年陸續進入了防災事業,健康商品事業,FA(Factory automation)機器事業。
1984年2月小林郁就任社長。
1984年6月開始實施事業本部制。
1985年3月藤井貞夫就任社長。
1988年1月制定了企業口號“A&I將舒適科學化”。
1988年2月三好俊夫就任社長。
1989年12月設立了“松下制御機器株式會社”。
1994年2月今井清輔就任社長。
1995年7月在網上設立了“A&I舒適館”的網站。
1998年6月為了對應高齡化社會開始進入看護事業。
1998年12月導入了社內分公司制度
1999年2月成立了“松下電工Information系統株式會社”。
2000年2月西田一成就任社長。
2000年10月成立了“松下電工金融株式會社”。
2000年12月發布新的企業口號--“Smart Solutions by NAIS”。
2003年4月東京汐留的Panasonic大廈啟用。
2003年12月與久保田株式會社在屋頂建材、外牆材料方面進行業務合併,成立久保田松下電工外裝株式會社。
2004年4月成為松下電器產業的完全合併結算公司。
2004年12月導入了營業本部制。
2005年2月將決算期從11月30日變更為3月31日。
2008年10月公司名稱改為Panasonic電工株式會社。
2010年7月22日,松下在東京召開新聞發布會推出了全球首款一體式全高清3D電視。該一體式3D電視直接集成藍光3D播放機,並內置硬碟。該一體式3D電視隸屬於RT2B系列,分為42寸(TH-P46RT2B)和46寸(TH-P42RT2B)兩種尺寸,它們將在8月27號日本上市,分別售價39萬日元和44萬日元。

Panasonic電工(中國)的沿革歷史

(圖)松下林卓一
松下電器(中國)有限公司
北京奧運推進室室長

1993年1月 在中國(北京)設立了以製造照明、配線器具、電器商品為主的製造公司“北京四通松下電工有限公司(現、北京松下電工有限公司)”。
1993年11月在中國(北京)成立了制御機器製造公司“北京松下控制裝置有限公司”。
1993年12月在中國(廣州)成立了電器商品製造公司“松子電工萬寶電器(廣州)有限公司”。
1994年1月在中國(蘇州)成立了集層板製造公司“蘇州松下電工有限公司”。
1995年7月在香港成立了銷售公司“香港松下電工有限公司”。
1996年3月在中國(上海)成立了制御系統機器製造公司“上海松下電工自動化控制有限公司”。
1996年10月在中國(上海)成立了住宅建材製造公司“上海松下電工有限公司”。
1997年9月中國(北京)成立了“松下電工(中國)有限公司”。
1997年10月中國(廣州)成立了多層層壓板的製造、銷售公司“松下電工電子材料(廣州)有限公司”。
1998年在香港設立電器產品開發中心。
2000年上海松下電工池田有限公司新工廠成立。
2001年上海松下電工電子材料有限公司成立。在中國舉辦第一屆電材代理店會議。松下電工萬寶電器(廣州)獲得ISO9001認證。
2002年在北京成立“National健美工作室”、“NAIS技術工作室”。廈門松下電工控制裝置有限公司成立。大連松下電工有限公司成立。福州松下電工建材有限公司成立。
2003年松下電工信息儀器(上海)有限公司成立。
2005年松下電工電子材料蘇州有限公司成立。

經營之道

松下公司之所以能發展成為一家舉世矚目的跨國公司,與其成功的經營管理有直接聯繫,有以下幾個主要特點:

實行事業部制

這是松下電器在經營管理上的最大特點。33年在日本開始實行事業部制當時世界上也寥寥無幾。所謂事業部,是按產品分類劃分成一個個類似分公司的事業單位,實行獨立核算。實行事業部制實際上是實行一種權利下放的管理制度,即分級核算虧盈、分級管理。各事業部分別有自己的下屬工廠、派出機構,形成從產品試製到生產、銷售、收支等統一經營的獨立核算的事業體。各部採取獨立的核算制,決不用贏利的事業部去彌補虧損的事業部。各部必須靠自身的力量提高利潤,彼此之間通過市場競爭的關係進行合作。他們是按照市場競爭的原則建立契約關係。由於是按產品類別劃分,有利於專心鑽研某一種產品技術,提高產品質量。有利於提高工人的專門技術,達到精益求精。採取獨立核算使各部門經營情況一目了然,有利於相互促進相互比較。由於權利下放分工明確,形成一種經營責任制。這樣將集權與分權相結合,適應形式靈活變換。讓下屬有儘可能多的獨立許可權,以發揮他們的主動性,有利於鍛鍊和培養精通經營管理的人員,有利於發揮每個人的才能和創造性。

由於各事業部按產品類別劃分,因而在銷售額與規模方面彼此間有不小的差別。但叢各自擁有的許可權與經營形態等方面看,它們宛如一個箇中小企業,直轄於總公司松下電器。然而,它們與一般中小企業有一個根本不同就是事業部長無權自行籌措資金。而且事業部的活動必須在總公司統一方針指導下開展。為此,總公司實行了幾方面的集權管理。

1、是資金管理。

由總公司向事業部提供“內部資金”,作為事業部的總資本。這個內部資金額根據兩個標準計算。一是事業部設立工廠所需的固定資產費用,作為固定資本。二是一個月的銷售額再加上生產過程中購買原料等的一切費用,作為流動資本。兩項加起來作為提供給事業部的內部資金。內部資金並不是無償提供,總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否,都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下,各事業部都努力提高資金效率,隨時注目於商品動態、庫存狀況等,保證經營狀況良好。所以現金管理不僅是反映各事業部日常活動的晴雨表,而且起到推動各事業部活動的作用。

2、利潤管理。

總公司每半年向各事業部公布總方針,具體來說,即給予銷售額指標。各事業部根據這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率(除去資本利息,上繳給總公司及營業本部的經費之後)的事業計畫,獲總公司承認後即需對此負全責。事業部的計畫一經成立,總公司即隨時監督其執行情況。首先事業部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止,月末送至總公司,最高領導層據此了解各事業部動態,根據不同情況提出注意事項。總公司還負責監察事業部的帳簿、經營情況等。為了嚴格執行利潤管理原則,甚至事業部向本公司設立的中央研究所提出委託研究任務時也必須自負費用。事業部所獲利潤60%上交總公司,並必須將銷售額的3%上交,剩餘部分歸事業部。但又規定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部,事業部可吃利息。

松下電器在財務管理方面必須按月用現金支付、用現金收回,他們稱之為一切用現金說話。

3、兼任或派遣人員進行管理、控制

總公司一級領導人大多兼任事業部部長,這樣各事業部的情況能更迅速而準確地反映到總公司,並能獲得許多第一手資料。另外採取總公司直接派人到各事業部參與經營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經理職員”的制度,主要從財務管理方面入手,為整個公司的經營管理髮揮著獨特而極為有效的作用。所謂經理職員實際上是準經理級人物。他們不同於一般職工,是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“松下經理大學”中接受九年(大學畢業者六年)的特別訓練,才能作為“經理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內容涉及經理業務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業部長提出的違反總公司經理部門規定的要求。調動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時也被派到關係公司中去,有些就成了那裡的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況並使其維持下去的“活性維他命”。

事業部實際是一種集權----分權-----集權的管理方式,日本稱事業部制為“許可權的委讓”,松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經營的訣竅,但指揮權這點是決不讓出的。

事業部的設定十分靈活。主要根據國家當時的經濟形式以及本公司或各個事業部的發展與需要,有分有合,有增有減。從1933年採用事業部制時的三個事業部後逐步增多。隨著生產範圍與產品品種數量的增加,事業部的劃分日趨專業化。如開始建立收音機事業部時包括一部分元器件;電視機事業部包括高頻頭等專用部件。現在都只搞裝配。

但事業部制並不是完美無缺的,存在著諸如管理費高和綜合能力差等問題,容易產生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機後這種分權管理的形式已不能適應形勢的要求。為此松下於1975年一月在管理體制上又進行了一次重大改革,建立綜合本部制度,把50多個事業部劃分為無線電機器、電氣化機器和工業機器三大綜合事業本部,由三位部門副總經理領導。這樣就加強了三大類產品銷售業務的統一領導,促進了各事業部之間的協作。1977年山下俊彥擔任總經理後提出了不少構想,在事業部機構設定上逐漸按產品類別加以集中,把若干事業部組織起來,形成一個領域方面等等。

注重市場調查,加強產銷結合

資本主義經營的目標是利潤,焦點是市場。松下電器向來以精於推銷著稱,在日本,日立公司被稱為“技術的日立”,松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義,所以焦點要集中到市場中去”。

在銷售產品方面,以下幾點十分突出:

1、要讓儘可能多的人知道松下,了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續幾年每年廣告費約達150億日元,為日本企業之最。他們實行了一套“企業識別體系”,國外稱“CIS”(CooperateIdentitySystem),即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內松下產品使用NATIONAL的牌子,公司的建築物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書,以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣,而且要求印刷字型、顏色、規格都是一個標準。視覺上的多次重複,會留下較深的記憶。此外,打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設定了“工廠參觀課”,有受過專門訓練的參觀接待員。

2、密切注視市場變化,把握需求動向。松下電器充分利用政府結構,如大藏省等提供的市場情報、銷售統計的資料的同時,通過本公司的調查網,了解需求動向,然後把情報提供給技術或生產部門。

3、建立了龐大的銷售網。他們認為銷售體制對企業收益的影響往往大於生產體系的影響。松下電器很早就注意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網。如把專賣松下產品並回響其經營方針的商店稱做“NATIONAL商店”,總公司根據契約予以特殊照顧,把以銷售NATIONAL產品為主的強有力的商店,按地區組成“NATIONAL店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。如舉辦銷售懇談會、經營研究會、技術江西會等,總公司設立“店會公積金”,資助他們展開上述各種活動。

4、採用各種辦法推銷產品。如該公司於1951年在日本首家實行按月付款制度,1972年建立“租賃制度”,每月只付有限的租賃費,便可使用多種松下產品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業部組成“推銷戰鬥隊”,到各地出席講習會,極大推動了各地商店的銷售工作。

5、十分注意售後服務。總公司不但設立了管理此項工作的服務本部,還在全國各地設立了服務公司,它與各事業部的服務部門及全國銷售公司的服務部門形成了一個整體,實行完善的服務工作。此外還設有消費者洽談中心,直接與消費者見面,徵詢意見。

重視人才開發,關心職工生活

松下幸之助認為,一個人的能力是有限的,如果只靠一個人的智慧指揮一切,即使一時取得驚人的進展,也肯定會有行不通的一天。因此,松下電器公司不是僅僅靠總理經營,不是僅僅依靠幹部經營,也不是僅僅依靠管理監督者經營,而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。為此,公司努力培養人才,加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計畫,開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。公司有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。

由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的歷史條件和社會環境外,他的經營思想的精華--人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說:"事業的成敗取決於人”,“沒有人就沒有企業”,松下電器公司既是“製造電器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。

松下認為,人才可遇不可求,人才的鑑別,不能單憑外表,人才效應不能急功近利,領導者不能操之過急。松下認為吸引人們來求職的手段,不是靠高薪,而是靠企業所樹立的經營形象。高,不見得就合用,只要人品好、肯苦幹,技術和經驗是可以學到的,即所謂勞動成果=能力×熱忱(幹勁)。

對於人才的標準,松下這樣認為:不念初衷而虛心好學的人,不墨守成規而常有新觀念的人,愛護公司和公司成為一體的人,不自私而能為團體著想的人,有自主經營能力的人,隨時隨地都有熱忱的人,能得體支使上司的人,能忠於職守的人,有氣概擔當公司重的人。

松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工,都要進入八個月的實習培訓,才能分配到工作崗位上。

為了適應事業的發展,松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法:

第一,自己申請制度:幹部工作一段時間後,可以自己主動向人事部門“申請”,要求調動和升遷,經考核合格,也可以提撥使用。

第二,社內招聘制度:在職位有空缺時,人事部門也可以向公司內部招聘適當人選,不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥幹部。

第三,社內留學制度:技術人員可以自己申請、公司批准、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要,優先批准急需專業的人才去學習。

第四,海外留學制度:定期選派技術人員、管理人員到國外學習,除向歐美各國派遣留學生外,也向中國派遣留學生,北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。

由於松下公司把人才培養放在首位,有一套培養人、團結人、使用人的辦法,所以在松下體制確立以來,培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中,多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的,不少人會一門或幾門外語,經常出國考察,知識面廣,年紀較輕,比較精幹,而且雄心勃勃,渴望占領世界市場,有在激烈競爭中獲勝的志向,這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。

與承包企業的關係

松下提出與其“共存共榮”的口號。松下在選擇承包企業時把價格、質量、交貨日期作為三原則,其中放在第一位的是質量。質量不合要求,價格再便宜也不買。

松下的承包企業大多數是中小企業,通過接受松下電器原材料或零部件的加工定貨等方式形成該公司的承包企業。松下實行這種承包制度是有其精打細算的。這些中小企業的人均工資遠低於大企業,而且生產設備和廠房等可以因陋就簡,有利於節省設備投資。有些承包企業完不成契約任務時便向更小的零散企業實行二次、三次再承包。加工單價當然一次比一次低。松下通過這樣龐大的承包體系,一直剝削到最下層的勞動者,其中包括家庭中搞副業的人。利用這些廉價又處於最無權狀態中的勞動者們的溫馴與創造能力,為其提供財富。這正是松下得以存在和發展的重要基礎

松下的銷售戰術有這樣經典的三十條:銷售販賣是為社會人類服務,獲得利潤為當然之報酬;不可死盯死纏顧客;注意門面大小不如注意店內外環境良否。注意店內外環境良否不如注意商品良否;貨架漂亮商品不一定好。小店雖然雜亂,但顧客方便,反而會有好生意;對顧客均應視如親戚,能否獲得他們的感情,決定商店的興衰;銷售前的奉承不如銷售後的服務,只有如此才能得到永久的顧客;顧客的批評應視為神聖的語言,任何批評都應樂於接受;資金缺少不足慮,信用不佳最可優;進貨要簡單。能安心簡單地進貨,為繁榮昌盛之道;須知比起百圓錢的顧客,一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在;不可強行推銷,不可只賣顧客喜好之物,要賣對顧客有意之物;要加速資金周轉。百元的資金周轉十次,則成千元;遇有調換商品或退貨時,要比賣出時更加客氣對待;在顧客面前責備小店員,並非取悅顧客的好手段;銷售優良的商品自然好,將優良商品宣傳推廣而擴大銷售更好;應具有“如無自己的銷售販賣,則社會經濟不能正常運轉”的自信。因此,應有重大的責任感;對批發商要親切以待。如此則可將正當要求無可顧忌地向其提出;雖然一張紙當作贈品,也可使顧客感到高興。倘無隨贈之物,笑容也是好贈品;為公司操勞地同時,要為店員的福利操勞,可用待遇或其他適當的方法表示之;不斷變換美麗的陳列,也為吸引顧客的方法之一;即使是一張紙若隨意浪費也會提高商品的價格;缺貨是商店不留心,道歉之後應詢問顧客住處,說“馬上送到貴處”;言不二價!隨意減價反而會使顧客產生商品不良印象;兒童是福祿之神,對帶孩子的顧客,或被家長打發來買東西的孩子,要特別周到;要時刻想到今日的盈虧,養成當日盈虧不明,決不就寢的習慣;要贏得這是從“這是從XX商店買來的!!”的信譽與稱讚;詢問顧客要買何物,應出示一兩種商品,並廣泛宣傳,介紹商品;店鋪應營造熱烈的氛圍,活潑而充滿朝氣地工作,具有活力的商店,自然會吸引大量顧客光臨;每日報紙廣告應遍覽無遺。須知,有人定貨而自己尚且不知,乃商人之恥;對商人而言,無所謂繁榮、蕭條之別,在任何情況下都必須作到賺錢!

松下海外拓展戰略

1、放眼海外,步步推進。松下電器公司向海外拓展經歷了五個階段:擴大出口;設立銷售據點;設立生產、技術開發據點;轉移經營資源;實施全球化戰略。松下的海外行銷戰略。

2、多樣化的跨國經營手段:首先是迅速占領市場,其次是實行技術控制與轉讓,第三是實現經營資源的當地化,第四是將日本式的經營管理特點與當地情況有機結合。

3、全方位實施全球化戰略。其戰略包括一是經營多元化,二是技術開發的全球化,三是市場最大化,四是擴大海外直接投資,五是重視國際間的戰略分析,六是加速建立企業內國際分工體制

基於海外經營的特點,松下在遵循其根本經營理念的同時,前社長山下俊彥提出了松下在海外開展事業的基本思想:一,從事受所在國歡迎的事業;二,依照所在國的方針政策促進事業發展,同時力爭使所在國政府理解公司的想法;三,積極促進對海外技術的轉讓;四,使在海外生產的產品在質量、性能和成本方面擁有國際競爭力;五,建立能盈利的經營體制,自己解決事業擴大所需的資金;六,努力培養當地員工。總而言之,松下所投資的必須是受到所在國歡迎的工作,通過“為了所在國的人民,依靠所在國的人民”來實現其經營理念。

跨國行銷

實現國際化不是輕而易舉的事情,這對電子行業來說尤其困難。在文化、語言、貨幣、地域、時區以及政治和經濟制度迥然不同的環境裡作生意,顯然會遇到種種複雜情況。如果說哪家公司應著書立說介紹自己如何成功地向外移植高級製造技術地話,它就是松下公司,歸結起來,松下的跨國經營秘訣主要有以下幾點:

1、具有研究開發生產和銷售為一體的完整經營體制。

2、提供各地主國所喜好及需要的產品,一直是松下電器企業國際化的方針。

3、不吝於向海外子公司投入及傳授最先進的製造技術

4、入境問俗,尊重各國和地區的文化、風俗和語言,創造良好的合作環境。松下海外生產公司的特徵是秉承松下的經營觀運行,儘量貼近當地居民的生活習俗和文化等,真正作到入境隨俗。

松下獨特的國際化行銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。已成為當今名副其實的“日不落帝國”。
世界500強

該企業品牌在世界品牌實驗室(WorldBrandLab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第八十九,在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第五十九。

海外拓展

1、放眼海外,步步推進。松下電器公司向海外拓展經歷了五個階段:擴大出口;設立銷售據點;設立生產、技術開發據點;轉移經營資源;實施全球化戰略。松下的海外行銷戰略.

2、多樣化的跨國經營手段:首先是迅速占領市場,其次是實行技術控制與轉讓,第三是實現經營資源的當地化,第四是將日本式的經營管理特點與當地情況有機結合

3、全方位實施全球化戰略。其戰略包括一是經營多元化,二是技術開發的全球化,三是市場最大化,四是擴大海外直接投資,五是重視國際間的戰略分析,六是加速建立企業內國際分工體制。

基於海外經營的特點,松下在遵循其根本經營理念的同時,前社長山下俊彥提出了松下在海外開展事業的基本思想:一,從事受所在國歡迎的事業;二,依照所在國的方針政策促進事業發展,同時力爭使所在國政府理解公司的想法;三,積極促進對海外技術的轉讓;四,使在海外生產的產品在質量、性能和成本方面擁有國際競爭力;五,建立能盈利的經營體制,自己解決事業擴大所需的資金;六,努力培養當地員工。總而言之,松下所投資的必須是受到所在國歡迎的工作,通過“為了所在國的人民,依靠所在國的人民”來實現其經營理念。

公司事件

松下收購三洋

2008年12月18日訊息,據日本共同社報導,松下就收購三洋電機與三洋大股東美國金融巨頭高盛等三家金融企業達成協定,公開購買三洋股票(TOB)的價格為每股131日元(約合人民幣10.27元人民幣)。預計整體收購金額將超過5600億日元(約合人民幣436.8億元、64億美元)。

召回門

2010年8月4日國家質檢總局在官方網站上披露,日前,無錫松下冷機有限公司向國家質檢總局遞交了召回報告,決定從2010年8月4日起,召回2007年3月到2009年3月期間生產的B20~B26、C23~C29系列共29個型號松下電冰櫃,中國大陸地區涉及數量總計365574台。訊息稱,這是中國大陸地區首例通過政府主管部門發生的家電企業產品召回事件。

遭方大集團索賠2010年3月30日,方大集團就松下電工的侵權行為,向工程實施地廣州市中院提起專利侵權訴訟,兩項被侵權專利各索賠500萬元,總計1000萬元。次日,廣州市中院正式受理。

品牌榮譽

2011年9月9日,以“品牌決勝未來”為宗旨的第6屆亞洲品牌盛典在香港會議展覽中心隆重舉行,榮獲亞洲品牌500強排行榜第九位。

松下全面退出在華電視生產

“凡是有電的地方,就有松下公司的產品。”這曾是松下電器盛世時的寫照,但現在已經徹底淪為歷史。日前,松下決定將停止在華電視機生產業務,而今後將改為貼牌生產(OEM)的方式進行產品銷售。這意味著,松下從B2C向B2B戰略調整正在加速,松下正逐步有續地退出中國彩電市場。而松下的離場,標誌著日本家電巨頭在消費電子產業上的全面收縮步伐進一步加快。
在先後轉讓和關停北京松下彩色顯像管公司、中國上海等離子面板廠,上周五松下再次關停在山東的電視工廠,此舉不僅是迫於競爭壓力,亦是“甩包袱”的重要舉措。
業內人士認為,隨著松下在家電市場的逐步退出,其品牌價值將大打折扣。
在中國戰線大規模收縮之際,松下正經歷歷史上最大的變革,而伴隨這場變革的重組和裁員在中國地區愈演愈烈。對員工遣散手段被指過於極端,松下陷入信譽危機之中。

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