海爾haier

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1992年到1998年,是海爾的多元化戰略階段,海爾以服務打造行業第一競爭力,創出中國家電第一品牌。 2006年,海爾將進入全球化品牌戰略階段,在這個階段,海爾將以效率打造全球第一競爭力,創出世界級的全球化海爾品牌。 最後,海爾似乎以為,PC產品能為海爾品牌注入更多的科技感,提升海爾的品牌形象,進而拉動所有海爾產品的銷售。

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海爾集團創立於1984年,20年來持續穩定發展,已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰櫃發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群,並出口到世界100多個國家和地區。2004年,海爾全球營業額突破1009億元。2004年,海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名,品牌價值高達616億元。由世界品牌實驗室

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(WorldBrandLab)獨家編制的2005年度《世界品牌500強》排行榜於4月18日揭曉,海爾再次入圍世界品牌百強,榮居第89位。2005年8月30日,英國金融時報公布“中國十大世界級品牌”調查結果,海爾榮居榜首。企業發展的同時,海爾執行長張瑞敏也贏得世界的尊敬。2005年11月17日,英國《金融時報》評出“全球50位最受尊敬的商業領袖”,張瑞敏榮居第26位,是惟一一位上榜的中國企業家。2004年8月美國《財富》雜誌選出“亞洲25位最具影響力的商界領袖”,張瑞敏排名第六位,是入選的中國大陸企業家中排名最靠前的。2005年4月出版的《財富》雜誌中文版推出“中國最具影響力的25位商界領袖”,張瑞敏執行長位居榜首。

公司主要從事電冰櫃、空調器等家電產品的生產與經營。2005年實現主營業務收入955,540萬元,較去年同期增長10.39%;淨利潤14,832萬元,較去年同期下降22.19%。市場占有率方面,海爾冰櫃、空調的市場占有率報告期內月月保持第一。2005年,家電行業惡性競爭依然激烈,公司產品主要原材料價格持續上漲。面臨種種困難,公司始終圍繞“速度、創新、SBU”經營方針,並在“一低三高”(低成本、高增值、高增長、高質保)思路指引下,對內通過推行3A預算體系,“全面、全員、全過程”地對每個經營主體的市場目標進行閉環最佳化,積極推行型號經理、產品經理一票到底的SBU經營機制,整合各種能實現戰略目標的資源;對外在實施國際化戰略中,按照“走出去,走進去,走上去”的思路,在開拓國際市場中,不斷取得新的突破,市場競爭力和品牌美譽度都得到了進一步的提升。在對開門冰櫃變頻冰櫃、高效氧吧除菌光空調、直流高效變頻空調等產品的拉動下,使得公司主營業務收入同比有較大增幅,保持了國內、外市場的持續領先。但報告期由於原材料價格持續上漲,導致公司淨利潤同比下降。

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回顧歷史,海爾的每個戰略階段差不多都用了七年時間:
1984年到1991年,是海爾的名牌戰略階段,海爾以質量打造產業第一競爭力,創出中國家電第一名牌。
1992年到1998年,是海爾的多元化戰略階段,海爾以服務打造行業第一競爭力,創出中國家電第一品牌。
1999年到2005年,是海爾的國際化戰略階段,海爾以速度打造國內第一競爭力,創出中國第一品牌,走出國門,找高手下棋,與國際接軌。
2006年,海爾將進入全球化品牌戰略階段,在這個階段,海爾將以效率打造全球第一競爭力,創出世界級的全球化海爾品牌。
全球化品牌基礎是國際化,但全球化品牌戰略階段並不僅僅是國際化的簡單延伸。
從外部競爭環境看,全球市場的一體化和全球競爭對手的一體化,驅使全球品牌一體化,品牌競爭力就是企業全球競爭力的濃縮體現。只有品牌的全球化,沒有加工和製造的全球化。加工和製造只能流向廉價勞動力的開發中國家,而品牌必須流向經濟文化發達的已開發國家。目前,中國很多製造廠家都把製造基地轉向了勞動力價格比中國還要低廉的越南市場就是一個典型的例證。
從內部發展要求看,海爾在國際化戰略階段,已初步實現自主品牌的優勢積累和全球品牌運作的本土化基礎。海爾國際化的三步走——“走出去、走進去、走上去”,下一步的必然的目標就是世界各地本土化品牌集成的全球化海爾品牌。到2005年,海爾已在全球建設15個工業園,冰櫃、空調、洗衣機等主導產品的產能達到或接近世界第一的規模,但如果沒有全球化的海爾品牌來引領,龐大的規模就不能發揮應有的效應。
現在,海爾倡導的發展模式探索是:人單合一
新的競爭環境和發展要求促使海爾創新新的競爭戰略,新的競爭戰略下,海爾需要新的發展模式,海爾的新發展模式是“人單合一”,這是在2005年海爾全球經理人年會上,張瑞敏執行長提出,全球海爾經理人腦力激盪的結果,並且是全球海爾經理人高度認同的方法論。
以前海爾在國際市場規模比較小的時候,雖然有困村和應收問題,但危害不大,但在現在的規模不斷增長的情況下,危害就非常突出。同時,在國內,海爾已經實現現款現貨,較好地解決了應收與國內庫存問題,但到國際市場上,同樣的問題性質就不同了,比如倉儲費,青島保稅區是每一平方米每一個月6美元,但是在美國紐約是每平方米每個月50美元,相差近10倍。

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那么解決這些問題方案的核心是什麼?是“人單合一”,是人碼、物碼、定單碼三碼合一的全程信息化閉環。簡單地說就是每個定單都有人負責,如果造成庫存和應收就應該有具體的人“買單”。2005年,海爾集團交付全球定單5000多萬台電器產品,按工作日計算,每天生產銷售20多萬台,如果沒有信息化和人單合一,差錯率將不堪構想。海爾創新T模式全球流程13個節點三碼合一掃描的信息化系統保證全部定單的質量、成本和交貨期滿足客戶要求。
做到上述這樣可以使企業不產品虧空,但不能保證企業良性發展!海爾的“人單合一”:“人”即是創新的主體,SBU(戰略Strategical、事業Business、單位Unit的英文縮寫。);“單”應是有競爭力的市場目標,而且是第一競爭力,是創世界名牌需要的有預算的第一競爭力,而不是根據自己的能力或與自己以前相比的提高。
從創新產品到創新國際化標準的探索
在技術壁壘森嚴的全球家電市場,誰創造出新的國際標準,誰就擁有行業競爭的話語權。海爾在已有百年發展歷史、專利標準和洗衣機雙動力技術兩項技術被列入國際電工委員會的國際標準,實現了從產品的競爭到行業話語權的爭奪。到2005年,海爾累計申請專利6189項,連續七年累計申請專利最多。其中2005年申報專利720項,平均每天申報2.8項專利。
海爾擁有了行業競爭的話語權,但海爾並不是為了標準而標準,制定標準的目標是為了更好地面前全球用戶需求,但持續自主創新的基礎上,海爾實現了從單項技術突破到集成創新的發展。如海爾流媒體電視、智慧型娛樂手機、網路家電、環保雙動力洗衣機等產品就是網路技術、家電技術、計算機技術、音視頻技術等集成創新的結晶。
從傳統領域的整機製造到垂直縱深發展的探索
海爾不但擁有96大門類15100多個規格品種的產品群,還利用已形成的門類期權、規模效應的優勢實現從整機製造到專業零部件、新型原材料、大規模積體電路、軟體開發的垂直縱深發展。
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在零部件領域,海爾已形成1600萬台電機的生產能力;在新材料領域,海爾已形成能夠生產30多種納米材料的國家級新材料基地;在機器人領域,海爾已形成年產超千台的國家級機器人產業基地。海爾的新材料基地和機器人基地都已通過國家863高新技術計畫驗收,而且海爾機器人已達到世界前五位的技術水平。
高科技的零部件、原材料不但保障了海爾的世界級製造水平,還成為海爾新的增長點。在模具方面,海爾超精密注塑模具、大型複雜汽車模具等達到年產3000套以上的能力,居國際領先水平,除為海爾服務外,還為通用、豐??行銷產品到經營全球化品牌的探索
海爾的目標是創出屬於中國人的世界名牌,產品運營是創世界名牌的基本層面,世界級品牌運營商才是海爾的真正定位。
在設計列與領域,海爾吸引200多家國際化品牌與海爾聯合開發;在製造領域,目前十七個國際合作工廠為海爾品牌加工製造;在行銷領域,許多品牌利用海爾的品牌美譽和全球化行銷網路,打海爾品牌走向全球市場;在物流領域,海爾吸引進入中國的多家外資企業委託海爾做物流;在配套領域,海爾吸引74個國際化供應商到海爾工業園周邊建廠;在售後服務領域,海爾品牌吸引全球眾多著名專業化服務商和呼叫中心為海爾品牌服務。
海爾認為,世界級品牌是由世界級品牌素質的人創造的。創業至今,海爾一直致力於培養自主創新的海爾員工隊伍。在全球化品牌戰略和“人單合一”模式下,海爾把不同的SBU團隊經營乘客獨立核算的公司,為每個人提供創世界級品牌的舞台和空間!只有每個人都成為世界名牌的員工,海爾才能真正實現創世界名牌的目標!
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最後,必須提醒海爾注意的是,海爾目前PC的發力,將會把海爾品牌拖入戰略陷阱,甚至最終危及整個海爾企業。每月100家的開店速度,新建中的生產基地……最近,海爾PC正一路高歌猛進。然而,從競爭戰略角度來分析,海爾PC的大肆擴張,借用彼得·聖吉的兩句話來描述,就是,其一,解決之道比問題本身更糟;其二,興奮地製造悲劇。這並不是因為我們不相信海爾PC的技術、產品質量和渠道能力,而是因為企業的本質所決定的。企業的本質是創造顧客,然而不管投入有多大,海爾PC都將因競爭戰略設計不良而遭遇來自顧客心智的巨大阻力,因此難以贏得顧客。更加值得警惕的是,海爾PC的發力,會把海爾品牌拖入戰略陷阱,甚至最終危及整個海爾企業。

違背心智。管理大師彼得·德魯克提出了利潤中心的概念,指出企業內部只有成本中心,只有當顧客購買企業的產品和服務之後才形成利潤中心。然而,在今日要吸引顧客購買產品,首先要認清競爭環境的一個重大改變,即競爭在顧客心智展開。如今幾乎每一個產品品類,顧客都有太多品牌和產品可以選擇,使得心智疲於應付。心智的應對之道,就是只接受少量信息,對於每個產品品類他們只願意記憶少數幾個品牌作為購買選擇(一般不超過7個,最終只有2個)。一個品牌除非能在顧客心智中占據“數一數二”的地位,否則生存維艱。企業所要爭奪的就是這有限的顧客心智空間。

海爾PC的最大問題,是它難以獲得顧客心智的認同和接受。一方面,在顧客心智中,海爾是“高檔家電”,是冰櫃、洗衣機和空調。另一方面,顧客心智中已經有PC品牌占據,比如戴爾聯想惠普。顧客更青睞這些領先品牌的PC產品,而不會冒風險去嘗試海爾。海爾PC違背顧客心智的結果,相當於在負重前行,難以獲取成果。據資料顯示,海爾自1998年推出自有品牌PC以來,累計虧損近億元,這已經為海爾敲響了警鐘。

更嚴重的是,這些違背心智產品的推出,將逐步模糊、破壞海爾作為高檔家電代表的定位,使得海爾逐漸淪為一個在顧客心智中什麼也不能代表的泛泛品牌。當海爾不再代表“高檔家電”,它就失去了品牌所獨具的價值。

PC衝動

海爾PC的衝動,背後有多方面的原因。

首先,隨著海爾這幾年利潤率的大幅下滑,企業家認為家電業靠不住了,必須要尋找新的利潤增長點。殊不知,海爾的利潤率下滑正是因為海爾品牌延伸進入家電之外的產品領域,導致了海爾品牌在顧客心智中的失勢,進而引發海爾的降價壓力,並將迫使海爾通過增加廣告等行銷投入來重塑顧客信心,最終導致海爾利潤率的下滑。

其次,海爾未能抵擋英特爾公司的誘惑。在英特爾公司產品、技術、資金支持的誘惑下,海爾欣然加入了PC陣營。扶持多家廠商來制衡聯想是英特爾慣用的手法,海爾不過是其中之一罷了。

海爾PC的發力,短期可能贏得一定的市場,然而從長遠看,海爾PC將始終在PC產業鏈中處於邊緣地位,吞噬企業的大量資源。即便海爾PC能獲得英特爾的最大支持,但一個長期依賴於外部輸血才能活下去的企業,一旦遇到行業的低谷與動盪,就是第一批出局者。

再次,在英特爾公司的推波助瀾下,海爾認定了3C融合,因此把進軍PC作為企業戰略需要。3C融合獲得了國內大多數廠商的擁護,於是出現了家電企業和電腦企業的產品大串聯,比如家電企業海爾、TCL等推出手機和電腦,而電腦企業聯想、明基推出手機。然而,3C融合只是一個幻想,永遠不會到來。3C融合產品對於顧客而言,實在太過複雜而難以被接受,顧客還是會青睞家電的領導品牌,電腦的領導品牌,手機的領導品牌。實際上,商業發展的趨勢是分化,即每個產品品類會分化成越來越多的細分品類,而每個品類都是打造品牌的良機。比如電腦從最初的大型主機分化出小型機、PC、工作站,PC又分化出筆記本電腦,分別造就了DEC、康柏、Sun和東芝的崛起。

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最後,海爾似乎以為,PC產品能為海爾品牌注入更多的科技感,提升海爾的品牌形象,進而拉動所有海爾產品的銷售。這種想法顯然不能成立,因為品牌的銷售力和其形象無關,而是來自它因主導一個產品品類而獲得的顧客心智地位。顧客總是更青睞某個產品品類的領導品牌和專家品牌,認為它們的產品質量更好。比如,顧客在購買手機時會把諾基亞作為首選,因為它是手機領導品牌。

多元化迷途

海爾PC不過是海爾多元化衝動的一部分而已。海爾在電冰櫃、冰櫃、空調和洗衣機獲得領先優勢後,即刻以通用電氣公司為榜樣,開始了多元化擴張,先後進入醫藥、保健品、餐飲、電視機、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。然而,海爾的多元化不斷遭遇挫折,藥業陷於虧損,而手機最近更是驚爆3.97億港元巨虧。

海爾一心學通用電氣,弔詭的是海爾PC連當年通用電氣的巨大錯誤也學得像模像樣。上世紀60年代末,看到IBM公司由打孔機轉型到大型主機,以及電腦市場的發展前景,通用電氣也忍不住大舉進軍電腦市場,推出了同樣的大型主機。儘管通用電氣在社會影響力、企業規模上比當時的IBM要強大得多,也為此投入了巨額資金,事實上在產品上也並不落後IBM,卻遭遇了幾十億美元的巨額虧損,最終不得不撤退。通用電氣在大型主機上遭遇滑鐵盧的原因,同今日海爾PC的處境別無二致。在顧客心智中,“電腦”的定位已被IBM占據,而通用電氣是一個“電器”品牌,並非“電腦”品牌。

在今日的競爭環境中學習通用電氣的模式,是一個嚴重誤區。通用電氣的成長環境,是當時的競爭還相當寬鬆,全球化競爭更是還未拉開序幕。

而如今,全球化使得世界各地的企業在世界各地搶生意,各行各業的競爭已經相當激烈。特別是在中國,隨著全球經濟一體化的到來,國外競爭對手的大量湧入,中國企業面臨巨大衝擊。海爾的成功很大程度上得益於競爭對手的犯錯,正是科龍春蘭等一個個同樣多元化和品牌延伸的“二流海爾”的跟進,造就了海爾的一流。因此,海爾的??戰略收縮,鮮明地聚焦在某個產品品類上,就很可能以專家的認知優勢顛覆海爾的領先地位。比如,容聲冰櫃若採用正確的戰略,就很可能在冰櫃上超越海爾,小天鵝洗衣機、格力空調同樣具有這種潛力。

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